美國最大的皮包和配件品牌COACH：擁有與眾不同的“觸手可及的奢侈品”的經營理念理念。

    利用“可手觸及”的高度在美國本土和日本獲得了巨大成功，接下來，它想在中國延續這種成功。盧-法蘭克福(Lew Frankfort)在無數眼光的聚焦下走下樓梯，他站立在臺階中央，用興奮的語調向眾人表示著感謝，低沈的聲音略帶顫抖。將近900平方米的店鋪內擠滿了和商界的名流，當然還有鮮亮的Coach皮包。

     Coach 已躍身美國最大的皮包和配牌品牌

      法蘭克福就是Coach(蔻奇)真正的“coach(教練)”，最近3年他因為Coach驚人的業績連續登上美國《巴倫周刊》(BARRON’S)評選的全球30名最佳CEO排行榜，與默多克、巴菲特和喬布斯等人同列，當然也沒少上美國財經類和時尚類雜誌的封面。

     5月30日，這家在紐交所上市的美國第一皮包與(代碼：COH)在香港的旗艦店正式開業，店址所在地是香港時尚地標蘭桂坊的起點，而這裏也將是他通往更為廣闊的內地市場的起點。目前Coach在中國大陸和港澳地區分別有15個和8個零售點，並且一直由其分銷商代理，從香港旗艦店開始，Coach宣布收購分銷商業務並重寫中國的業績。

     Coach是華爾街的奇跡，它曾經是一個遭遇危機的老品牌，2001年從莎莉集團(Sara Lee)完全獨立後，銷售額從5億美元上升到26億美元，增長超過4倍。2003年以後，Coach毛利率突破70%，每年獲利從6400萬美元暴增至5億美元左右，近幾年來已經超過LVMH、Tiffany、歷峰集團(Richemont Group)等，高居全球奢侈品獲利之首。

     像低價卻也時尚的西班牙服飾品牌ZARA成功橫掃全球一樣，Coach做著低姿態的奢侈品生意，他們把奢華定位在“可觸及”的高度(Accessible Luxury)，並為此改掉了很多奢侈品公司常有的“壞脾氣”，走上親民路線，他們在全球12個低成本國家啟用了60個代工廠，雖然采購的原料同等於LV，但Coach產品的平均價格卻只有LV的一半。“Coach其實是歐洲其它精品的很好替代品。”法蘭克福說。

     同時，在物流以及銷售方面Coach反應迅速而且靈活多變，消費者既可以通過專賣店、專櫃、網站購買也可以通過經銷商和其他第三方零售商購買。其產品甚至在打折商場銷售火爆。

     這家公司的營銷人員每年都要做大量客戶調查，以獲得消費者對產品最真實的感受，設計風格也一改以往保守的形象，並且每個月都推出新品，迎合人們喜新厭舊的消費習慣。

     因而在北美市場Coach的市場占有率具有絕對優勢，但現在，這家公司又到了一個十字路口：由於美國經濟面臨的現狀，本土消費者正在削減個人開支。為此，一些分析師甚至預測，最新財年公司凈利潤增幅將降至11%，而此前5年的平均增幅為51%。

      Coach國際事業部總裁伊恩-畢克萊(Ian Bickley)相信Coach在中國能夠續寫神話，因為在中國之前，已有兩個成功模板：美國和日本。

     COACH的唾手可得奢侈品：解讀500倍傳奇增長

     把COACH從一個制造公司變成一個市場公司，從制造導向變成營銷導向，以唾手可得的奢侈品當作公司的定位，成為歐洲其它精品的最好替代品，法蘭克福功不可沒。

     走進路-法蘭克福(Lew Frankfort)位於紐約COACH企業總部12樓的辦公室，墻上分別擺放著COACH品牌改造前後兩種風格截然不同的手提包，仿佛想隨時提醒自己，過去十年是如何走過來的。

    61歲的他，舉手投足間，不失紳士風采。記者進去他的辦公室內，第一眼就看到法蘭克福戴著老花眼鏡，聚精會神地盯著計算機屏幕，好像沒有任何事可以幹擾他。

     早在1979年加入COACH時，法蘭克福就已展現出他努力不懈的工作熱忱。擔任新業務拓展部副總裁的他，積極開發多渠道銷售模式。在那之前，COACH只在百貨公司銷售，1980年法蘭克福第一次制作畫冊：1981年他開了第一家專賣店，開啟美國其它品牌自己開店的風潮；1988年進軍日本市場，奠定國際化的基礎，再到過去十年改造COACH，每一個關鍵裏程碑都是在他手上完成。

      法蘭克福進入COACH服務28年了，猶記1979年COACH營業額才600萬美元，新一年可能達到32億美元， COACH實現了成長至少500多倍的傳奇辦公室各角落，擺著各式各樣的皮包，墻壁上也貼滿了草圖與皮包照片，正式訪問前，法蘭克福套上西裝，對我們閑話家常地說，“我是一個CEO。但我不是坐在辦公室內的CEO，而是一個永遠在工作中的CEO，我很忙碌，我工作得很辛苦，但是我每天還是等不及起床要到辦公室上班，因為這個工作太有趣了。”至今仍然親身參與COACH每一個決策的他，靠什麼策略把COACH轉型成功？

    Coach不僅被視為“可以負擔的奢侈”理念的先鋒品牌，同時也以大牌的質量、相對親民的價格挑戰歐洲老牌奢侈品的江湖地位和市場份額。從2001到2007財年，Coach的銷售額年復合增長率超過20%，2007財年銷售額超過26億美元。

      在規模快速擴張的同時，Coach的盈利能力也大幅提高，2007財年經營利潤率達到49.1%，遠高於其他競爭對手。然而，如何平衡品牌形象與商業利益之間的關系，在增加收入、提高市場份額的同時又保證品牌的奢侈品名號不會因此而褪色，是Coach所面臨的重大考驗。

      與LV或愛馬仕等奢侈品牌動輒100多年的歷史相比，誕生於1941年的Coach只能算是個“小字輩”，並且出生於美國的它與其他歐洲品牌相比似乎缺少“貴族血緣”的先天優勢。然而如今，Coach不僅被視為“可以負擔的奢侈”理念的先鋒品牌，同時也以大牌的質量、相對親民的價格挑戰歐洲老牌奢侈品的江湖地位和市場份額。

      盡管有人對它“奢侈”的名號不置可否，甚至更有人嗤之以鼻，一個不爭的事實是，2000年10月才公開上市的Coach，截至2007年12月31日的過去5年間，股價從8.3美元上漲到 30.58美元，累積上揚268.43%，在眾多的奢侈品制造商中名列榜首。盡管在次級債危機的影響下，美國的零售行業整體呈下滑趨勢，但2008財年一季度(2007年7月1日-9月30日)，Coach的銷售額也比去年同期提高了28%。2007財年(2006年7月1日-2007年6月30日)的銷售收入則增長了28.37%，超過26億美元，2001年這一數字還僅僅為7億美元。在Coach品牌本身高速成長的同時，以Coach為代表的“新奢侈主義”正在一點點吞噬著以往宣揚“貴族主義”的“老奢侈主義”的地盤，令“精品文化”更廣泛地向大眾消費階層滲透。

      從“拳擊手套”到奢侈品

      在不到60年的發展歷史中，Coach 經歷了二次主要的轉型，最終成為今天奢侈品制造行業中最具成長性的品牌。1941年，Coach的創始人因棒球手套而產生靈感，創立了一家小規模的皮具制造廠。上世紀60年代，它首次轉型制造手袋。1985年，Coach被名為Sara Lee的公司收購之後，銷售收入從1900萬美元迅速上升至5億美元。經歷了第一段飛速發展的時期，Coach成為美國主要的皮具和手袋品牌之一，並且打開了國際市場。

     然而，好景不長。從上世紀90年代開始，LV、gucci以及PRADA等品牌開始重振旗鼓，推出了大量新潮的手袋，占據了很大一部分的市場份額。而彼時的Coach還在生產真皮的、厚重結實的律師公文包，逐漸失去了消費者的青睞。1995年，現任CEO雷-弗蘭克福特(Lew Frankfort)接掌品牌。在他的帶領之下，Coach手袋采用新的材質、推出新的設計，重新打造出Coach時尚而又女性化的形象。以花紋織布為原材料的手袋與真皮質的相比，大大節約了成本，從而提高了公司的利潤率。

      也正是從這個時期開始，Coach開始定位於“容易接近的奢侈品”，又稱“可以負擔的奢侈品”，一方面打造高端形象，另一方面又以相對親民的價格擄掠人心，並且在美國國內采取了零售店與廠店(又稱折扣店)共同發展的模式，迅速扭轉了之前的不利局勢，吸引了大批的顧客。近年來，其產品線也由單一走向多元，從手袋到鞋、絲巾、手表應有盡有，錢包、化妝袋等附件產品收入占總銷售收入的比重由2002年的13%增加到目前的23%左右。2006年11月，Coach首次推出了珠寶系列，2007年3月與雅詩蘭黛合作推出了香水系列。與其他所有的奢侈品牌一樣，以豐富的產品選擇來加強顧客對品牌的粘性。

    銷售額年復合增長達20%

      2000年，Coach從母公司中獨立出來，並於10月在紐交所上市。主打“高端形象，親民價格”和“可以負擔的奢侈品”的成功定位得到金融市場的認可。從2.5美元的開盤價到2007年年底30.58美元的收盤價，7年多的時間裏，Coach股價累計上漲了1123%。在最近5年時間裏，其股價表現不僅遠遠好於標普500，並且同期的回報率也高於奢侈品巨頭LVMH與蒂芙尼之類的奢侈品牌。

     從2000到2007財年，Coach的銷售額年復合增長率超過了20%。截至2007年6月底，Coach的年銷售額超過了26億美元，收入略少於Gucci的30億美元，卻高於其他同樣以手袋業務為主的競爭對手，愛馬仕22億美元和Tods8.4億美元。股價的攀升以及銷售規模的大幅增長也使Coach的總裁2006財年的收入達到了4440萬美元，收入水平與規模比Coach大許多的高盛等華爾街大佬的總裁相當，幾乎是花旗集團總裁的兩倍多。

      同時，Coach近年來的銷售增長和凈利潤增長均遠勝於愛馬仕，表現出強勁的增長勢頭。2002年以前，Coach的銷售收入與凈利潤均低於愛馬仕，2006年，這兩項指標都超過了愛馬仕。不僅在規模上快速擴張，Coach的盈利能力也大幅提高，2007財年經營利潤率達到了49.1%，遠高於LVMH、Gucci和愛馬仕等品牌30%左右的數字。

       品質相似，價格較低，與其他奢侈品牌相比，相對較低的運營成本是Coach實現較高盈利的主要原因。一方面Coach在傳統奢侈品牌的重鎮歐洲並沒有任何門店，避免了在歐洲市場巨額的基礎建設投資成本和運營成本。而另一方面，其生產基地除了美國本土以外，多集中在中國、印度等勞動力成本較低的國家。